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　　零售业态走向细分化

　　要看零售物流怎么做得先看零售业怎么发展,因为零售物流只是零售业里面的一个环节.而零售业以后的发展方向更多得是细分市场.

　　以前在大卖场、便利店和食品超市里,卖的商品都差不多,不同的只是店铺面积大小不一样而已.以后,零售细分市场将越来越明显.比如家乐福在国外有大卖场、食品超市、折扣店三种业态.大卖场在远郊,有数万平方米大,数万个商品品种,可以满足很多需求,顾客通常一个星期去一次；食品超市,也叫综合超市,面积有几千平方米,主要卖食品和一些大路货,顾客在那里购买平时需要的一些生鲜；折扣店主要针对年纪较大,每天购物的主妇,主要卖生鲜和自有品牌产品为主,以中下层购买力顾客为主.三种业态的层次很清楚,分别针对有购买力的,有一定购买力经常购买的,经常购买但购买力比较低的.其面积不一样,产品的选择也不一样.

　　另一种趋势为根据目标客户的不同,只做一类客户.比如屈臣氏,屈臣氏卖日化,家乐福也卖,沃尔玛也卖.为什么屈臣氏还能生存得很好因为它别的不涉及,除了18岁到40岁的白领女性.

　　屈臣氏的目标客户很清楚,其产品定位也非常清晰.产品定位清晰后,它就不停地挖掘这个定位下的所有需求.比如家乐福可能就卖几个好卖的品牌,如玉兰油、曼秀雷敦等.但这几个品牌不能覆盖顾客在这一层面所有的需求.屈臣氏不同,比如卖面膜,家乐福卖三种,屈臣氏能卖20种,有各种针对不同人的皮肤在不同的季节使用的面膜.屈臣氏将面膜的需求挖掘的非常深.除了采购品牌产品,屈臣氏自己还开发新的产品.当他发现新的需求后,自己开发,生产很多自有品牌的产品.自有品牌没有竞争性,为了吸引顾客,可以说降价就降价,其他产品则不行.深挖掘一项需求后,屈臣氏也同时开发周边需求,比如女孩子来买化妆品,她们同时还需要饮料、食品等.围绕需求再开发,屈臣氏的产品品种越来越多,顾客单次购买价也被提高了.

　　现在的超市只是店名不一样,商品都差不多,但以后有很多类似屈臣氏这样市场细分的超市出现.它不欢迎所有的人,除了它的细分客户.

　　除此以外,电子购物将多起来.顾客选好商品后店铺再去采购,这比店铺买来顾客不要再去退货要好得多.而且电子购物可以无限量扩大店铺的商品品种.总之,以后零售的类型将越来越多.在这种形势下,零售业的物流也会随之发生很大变化.

　　适应供应链的物流中心

　　最早的物流中心叫仓库,是存货式的,现在物流中心的作用慢慢转变为分拨,即通过整合订单,用大订单采购更低价格的商品,买进后再进行分拣,实现每一个顾客或者每一个店铺的个性化订单.最先进的物流中心是通过式物流中心,比如沃尔玛的物流中心,其85％的货物都通过它来分拨,它完全通过店铺自己订货,组合成一个大订单后,供应商送到物流中心进行分拨出货,速度非常快而且没有库存.很多企业都向往沃尔玛的物流,也都在追逐沃尔玛的状态.

　　沃尔玛之所以能这么做,取决于供应和需求两点.为什么有库存呢,因为需求和供应不稳定,才会设有库存.不要库存的话,必须保证需求和供应很稳定,否则就是玩概念,没有了库存,店铺也跟着断货了.沃尔玛是零售业的巨头,它通过强大的购买力使所有供应商围绕着它转,并且必须达到它的送货要求.需求这端,为了预测准确,沃尔玛下了很大功夫,比如发送卫星,推进RFID等等,这些高技术都是为了使它的店铺、物流中心、库存管理人员、供应商、供应商的供应商等等所构成的整条供应链都很清楚某个时段某台pos机的销售情况,以及每个节点上的库存情况.

　　此外,沃尔玛开发了店铺自动补货系统,使订货变得简单而标准.所有店铺按照实际的销售数据来订货,而不是经验,以避免不同店铺不同人不一样的订货方法所导致的不稳定或是错误的销售预测.两端稳定后,它才敢降低库存,才通过通过式物流中心实现其库存要求.

　　沃尔玛的物流状态在国内外都有比较失败的模仿者.国外某家零售企业,在东南亚各国和中国都有店.在中国他们比较保守,物流还是通过店铺向仓库订货,仓库向供应商订货,仓库留有库存来实现.它们通过对店铺的库存分析,降低店铺的库存,再通过跟供应商的合作,降低仓库的库存,以此来降低整个企业的库存.方法虽然原始一点,库存也高一点,但运转得比较好.东南亚地区的物流中心认为这样太原始,要做通过式物流,完全由店铺下订单给供应商,供应商送货到仓库.某仓库的货架全被拆掉了,仓库由储存场所变成分拨场所,面积缩得很小,比如在中国1万多平方米的仓库只能支持100多家店铺,在新加坡、马来西亚等地,5、6000平方米的仓库要支持200多家店铺.他们认为物流很高效.国为这么小的仓库能支持这么多店铺,而且仓库没有库存,也没有了入库、盘点等复杂的操作.但问题接着出现了,因为当时并没有把店铺的订货环节抓好,店铺也没有上自动补货系统,不同店长订货方法不一样,导致原本应该在仓库产生的库存全都到了店铺.店铺订货不准确,造成店铺库存忽高忽低,好卖的货老订不进来,不好卖的又老是堆积.店铺库存居高不下形成恶性循环,为了保证销售额,店铺转向多卖好卖的品种,越好卖的订得越多,越不容易订上,越容易断货影响销售；越是库存越是不好卖.最后直接在库里报废,同时店铺的仓库因为缺乏专业管理损耗很大,丢失很严重.店铺变得很混乱.可见,通过式物流并非企业有了技术和设备就能发挥效用.物流里面最难的并不是物流技术本身,而是要想清楚为什么要用它.很多方法很古老,但是很有用.

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　　要清楚的是,物流中心是为企业服务的.因此,当零售企业没有想清楚自己要的是什么,自己的上下游顺不顺的时候,就去拷贝别人先进的物流技术和物流中心的功能,反而会把事情做糟.采用先进的物流技术关键是要水到渠成,除非供应链已经理得很顺,否则不可以用太先进的技术.不然,中间的物流环节越高效,给企业惹得麻烦越大.

　　信息为先

　　现在的零售业是一个信息为先的行业,零售物流业也一样.信息流最关键,没有信息流,货就无处可流.作为零售企业,改造物流最关键的是要开发信息系统.

　　供应链上的牛鞭效应在任何一个企业里都有,关键是怎么降低这种效应,办法就是增加信息的透明度,使每一个环节的信息流很准确.

　　当一个零售企业刚开始做时,定位很新颖,市场很好,那时候关注的是怎么多开店多赚钱,而不是静下心练内功,当几十家店发展到几百家店时,问题出现了,以前的管理方法不好用了.比如销售预测,以前凭着人的经验订,有一点误差没关系,但店越来越多的时候就不行了,一点判断上的误差可能堆积成山货物.这时候,企业需要停下来,上新的信息系统以打通供应链.

　　在整合物流系统前,应先把店铺的订货系统、库存系统等整合好.首先是店铺的订货系统. 以前订货很简单,靠的是盘点库存,对于什么货缺,什么货好卖,没有数据支持,而是凭靠店长的经验,这样的需求预测不准确.理顺供应链第一步就要搞清需求,通过上新的系统和使用手持终端的盘点工具,保证库存是准确的,销售是清楚的.以前可能库存很多,但断货也很多,通过系统可以每天审查哪些断货,再根据销售数据订货.而手持终端的应用使盘点变得很方便,条码一扫商品信息就出来了,盘点数据准确后才是清理店铺的库存.在这之后,才是开发自动补货系统.使每个店铺订货更加简单统一.

　　货物的分析按照ABc来分类,A类产品即主打产品,可以有库存,但库存要严格限制,B、C类不允许有库存,只能订购店铺货架上所缺的量,比如货架上放三个,卖了两个,只能订两个,通过这种方法生生把库存降低下来.剩下来的都是有效库存,即好卖的库存,不好卖的库存很少.如果突然出现某个需求,情愿不要这个需求也不要打乱订货规矩,这样才不会因为一笔意外的销售使库存涨上去.

　　订货环节理顺后,下一步是仓库的订货系统.通过系统分析所有店铺每天的销售情况和仓库的库存,设立一个联系仓库和门店之间的自动补货系统.这两个系统上线后才是仓库的操作系统.以前的仓库系统很原始,不够智能化,其使用效率、数据分析能力、速度反映能力等等都不够好.影响仓库的服务能力,需要开发新的仓库系统.之后再上其他设备,比如电子扫描器、货物复核系统、手持收货终端等等,来配合新系统的使用.

　　三大主要系统都上了后,供应链才理得比较顺.物流才算达到一个中级的水准.

　　库存降低招式

　　降低库存是零售企业一个永恒的话题,供应链理顺后接下来的一步,就是考虑做通过式配送中心.

　　要做通过式,店铺的订货准确性还需有进一步加强,为此还要上新系统,使店铺的订货更加简单标准,需求这端差不多了,另一端即采购的重要性凸现出来.采购这端要游说供应商,看其能否配合企业做通过式物流.虽然库存多了不好,但是有库存的时候,店铺里不会断货.供应商虽然可以配合零售企业做通过式物流,但是没有库存的话,一旦店铺断货就会影响产品形象,那就不利于供应商的形象了.零售企业只能慢慢谈到双方接受,因为长期来看,零售企业降低整个供应链的库存对供应商也有好处.

　　两端都在进行时,中间即物流中心要好好分析什么样的货物可以做通过式.通过式好是好,但不见得什么货物都适合.比如拳头产品、至关重要的产品或者促销产品,放弃了库存,一旦供应商出现了异动,供应断裂,店铺断货风险就大了,所以这类产品不能做通过式.还有一些自有品牌的产品也不能.自有产品通过购买量来博得制造商的认可,没有一定规模,制造商没法做,因此必须有一定量才行.

　　除这两类产品外,还有一种是陈列图产品,即每家店里都一样地码放在同一个位置的产品,为了企业形象和顾客需求必须得有,必须统一码放,但这类产品不见得能贡献多少利润,比如玉兰油,因为谁都卖所以利润不高,但没有还不行.据统计分析,1万个品种的利润主要来自不到1000个品种,这1000个品种多数是A类产品,剩下的就是B和C.所以,B、C有很大的空间降低库存,它们可以做通过式物流.在确定了哪些货物做通过式,哪些不做后,才需要选择合适的物流技术和设备来建设物流中心.

　　物流中心的建设和营运追求的是一个服务和成本的平衡点,即在满足顾客要求下尽可能降低成本,而非单纯降低成本或者提高效率.平衡点的位置关键取决于业态,通常来讲,越是薄利多销的产品,物流的技术性越强,效率越高.

　　物流中心的布局没有一个定式,主要根据供应链和店铺发展的要求来决定,其所采用的物流技术也没有定式.零售物流开始发展时,关键在于机械化,考虑更多的是添置硬件.现在的重点更多在于怎么灵活操作,以使物流中心配合店铺的发展,这时候要考虑选取什么样的物流设备.比如企业发展很快,要求快速周转,要做通过式物流,有钱的企业可以上分拣线和条码技术,如果舍不得花钱,至少要上一套包括分拣软件、订单处理软件等在内的好用的软件系统,同时配合一些简单的硬件,比如笼车、货箱等.

　　拆零拣货

　　拆零一直是零售物流操作中比较难的环节,然而难是难,但并不可怕,可怕的是有的拆零.有的不拆零.有些超市的配送中心所接受的门店订单里,有的产品一箱一箱订货,比如矿泉水、洗发水、面膜等,有的一盒一盒订货,有的产品一个一个订货,这个操作起来很麻烦.

　　解决方法之一是PCB分析,即把整箱发货的、中包装发货的、零散发货的货物按照不同的订单来分拣,比如一张订单里有箱订的、有中包装定的、有个订的,物流中心按照所定货物的外包装大小不同重新分拣订单将起分成三类,整箱订的货物用标签分拣各货,散订的一个一个来,以避免在包装规格上判断失误,将整箱和零散的搞混.

　　如何写店铺硕士学位论文

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　　解决方法之二是EIQ分析,即根据订单来分析,订单里的货物有的品种很少数量很大,有的品种很多数量也很大,有的品种很多数量小,有些产品天天订,有些一个月也订不了一次,有些少量品种的货物数量会占总货量的80％,通过分析订货的数量和频率,把一些特征明显的货物区分出来.比如物流中心每天所接的一百个订单里,其中有一些大订单,其货物都是整箱或整托盘地出货,那么可以在仓库布局时专门为大订单设立一个流转区域.

　　在从物流中心配送到门店时,有两种方法,一是交给第三方物流做,二是自己做.自己做的时候要考虑整盘棋.比如仓库备货时需要一个一个复核没有差错,但到店铺后,店铺不放心,还要拆了包装箱再一个一个复核,花去了双倍时间,并且在仓库复核地方大,比较简单,门店复核时地方小人

　　关于店铺类论文范文少,很麻烦.考虑到此,有企业开发了电子复核系统,即所有零散的产品在仓库出货前先扫描一遍,扫完之后再进行包装,包装箱上有条码,配送到店铺后,店铺只用核对条码是否正确,或是针对包装箱有破损的进行复核,基本上包装箱没问题,里面的货就没问题,差错率不到0.1％.而以前这家企业收货时,一家店铺需要4个人收5个小时,整个北方区有120家门店,一个星期要送两次货,收货时间加起来近5000个小时,耗时耗力.

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